Это продолжение огромного рассказа Анатолия Лейриха об «АвтоВАЗе» и госкорпоратизме: «Все ожидали чуда, а начались чудеса!». Создатель 18 лет сотрудничал с «АвтоВАЗом»: его компания поставляла комплектующие «нашему промышленному гиганту, флагману российского автопрома».

«Священной коровой» «АвтоВАЗа» была себестоимость. Её неприкосновенность обеспечивала бесперебойность продаж машин даже тогда, когда в стране переставали ходить валютные знаки. Дефолт 1998 г., который парализовал на месяцы многие предприятия страны, недешево обошелся «АвтоВАЗу», но не приостановил ни его, ни его смежников.

На «АвтоВАЗе» воровства фактически не было. Я уже слышу, как, прочитав это, запыхтят либо засмеются читатели. Что он гласит? – не крали! Как не крали, если по заводу прогуливались бандиты. Да бандиты прогуливались, но ничего не крали. Поэтому, что они зарабатывали на сотрудничестве с заводом, они были его специфичными партнерами в продажах автомобилей, и все, что мешало заводу создавать дешевенький автомобиль, мешало и им. А хоть какое воровство – это излишние издержки, ложащиеся на себестоимость продукции. Мои слова не изумят работников Волжского автозавода, они это отлично знают. Естественно, мелкое воровство и разрозненные пробы были, все-же 110 тыщ работающих. Но не было устойчивой системы массовых хищений, бытовавшей и бытующей даже сейчас на многих предприятиях, где интересы менеджмента и собственников не всегда совпадают.

Понижением себестоимости на «АвтоВАЗе» были озабочены все без исключения службы.

Технические и транспортные службы завода работали над понижением расходов на материалы, потребление энергоэлементов, логистику, оплату услуг.

Финансисты и служба продаж изыскивали более действенные пути получения денег от дилеров и банков, снимая тем финансовое бремя с предприятия.

Сдерживание роста цен поставщиков в обмен на повышение либо просто гарантирование объемов давало, наверняка, самый осязаемый эффект. Была разработана и повсевременно совершенствовалась долгая (до 3-х месяцев) процедура согласования новых цен поставщиками, в какой участвовали коммерческие и денежные службы автозавода: главное было – отсрочить увеличение цен, а означает, как можно подольше не беспокоить «священную корову».

Затягивание оплаты поставщикам было также действенным инвентарем понижения издержек. Задержка на месяц, на два, на неделю, на денек, приносила экономию денежных издержек: не надо было тратиться на обратные кредиты у банков, отсрочки оплаты поставщикам не стоили «АвтоВАЗу» ничего.

Это искусственное запутывание, время от времени выглядевшее как неприкрытое хитрованство, когда заместо оплаты тебя начинали направлять по кругу, повышая статус переговорщика, с единственной целью – получить для завода дополнительную отсрочку, а означает, экономию, были ничем другим, как игрой. И победителем в ней, как ни удивительно, был не только лишь сам «АвтоВАЗ», да и сотки заводов-поставщиков, которым «священная корова» помогала всегда оставаться на плаву, гарантируя им неснижаемый заказ.

Так обеспечивалась ценовая привлекательность вазовской продукции.
И «священная корова» жила и всем нравилась!И все желали продавать «Жигули».
Не на всех только хватало.

Пользу стоящим у руля автозавода приносили реализации автомобилей. Система была обычная: зависимо от собственного статуса любой из членов управления имел определенную квоту автомобилей, которую он мог распределить конкретно дилерам. Время от времени сам, а почаще через родственника любой из их становился одним из учредителей дилерской компании. Эта система дополнительного заработка имела одну особенность: формально, она не затрагивала экономику завода. Если рынок падал, то утраты несли дилеры, а не завод, ведь все авто продавались по предоплате. А это означало, что все участвующие в продажах партнеры обязаны были поступаться личными интересами. Когда рынок начинал расти – росли и доходы дилеров. А дилеры были различные.

Бандиты, которые не платили никаких налогов, зарабатывали больше. Коммерсанты – меньше. Работать с одной компанией было нельзя: появлялся эффект привыкания «партнера» к огромным деньгам, сопровождавшийся ростом его аппетитов и потерей маневренности. В течение недлинного времени руководители завода либо их представители стали участниками огромного количества дилерских компаний, которые, как грибы, появлялись и исчезали в Тольятти. Как во время «водяного перемирия» жажда заработка сводила совместно учредителями в одной фирме и представителей управления завода, и коммерсантов, и бандитов, и работников правоохранительных органов. Но подобные альянсы недолговечны. Растущие аппетиты приводили к кровавым стычкам не только лишь с соперниками, да и с партнерами. В разборках погибали не только лишь бандиты, да и высочайшие прокурорские и милицейские чины, работники завода.

Сколько черных историй, раскрытых и нераскрытых убийств содержит внутри себя история Тольятти! Дело дошло до того, что одуревшие от огромных средств бандиты просто оседлали сборочные сборочные потоки завода – для удобства «справедливого» раздела автомобилей по цветам и комплектации. Пиком преступного беспредела стал 1997 г., давший Тольятти более 200 убийств. В первый раз террор затронул управляющих предприятия. Самым звучным убийством стала погибель заместителя коммерческого директора и члена правления «АвтоВАЗа» Владимира Александровича Шишкова. Мы были с ним в дружественных отношениях и практически каждый мой приезд в Тольятти мы находили время пообщаться. Это был прямой и приличный человек, остро переживавший все происходящее и в Тольятти, и в стране. Последний наш затянувшийся до ночи разговор был намедни его командировки в Польшу, возвратившись из которой он был застрелен в подъезде собственного дома.

Волна бандитских разборок захлестнула Тольятти, что стала наносить заводу тривиальный вред, подрывая с трудом выстроенную систему, а этим никто не мог рисковать.

В 1997 г. по требованию управления Волжского автозавода началась спецоперация «Циклон». Командовал этой операцией заместитель начальника Приволжского РУБОПа А.Ф. Яцков. Я отлично знал в то время Анатолия Федоровича. Это опытный устроитель, лично смелый человек, юный, подтянутый, реальный российский офицер, позже он стал генералом. Его усилиями и усилиями его подчиненных тольяттинскому преступному миру был нанесен «неприемлемый урон», оправиться от которого он уже не сумел. Но на это потребовалось практически четыре года – столько же, сколько продолжалась Величавая Российская война. Противник был очень силен. Его денежные способности и связи во власти были громадны. Все же, одолел А.Ф.Яцков. Операция «Циклон» удачно закончилась в 2001 г.

Много позднее, в 2006–2008 гг., встречаясь с уже новыми руководителями «АвтоВАЗа», мне не раз приходилось слушать от их однообразные, будто бы заученные рассказы о ужасном криминале на Вуале. Мне, человеку, пережившему совместно с автозаводом 90-е годы, было как-то неудобно слушать их «охотничьи рассказы» о том, как они лихо расправились с бандитами и навели порядок в Тольятти. Я думаю, что они несколько преумножили свои награды в этом вопросе. Зато в других затмили всех. Но обо всем – по порядку.

Говоря о «старом» руководстве «АвтоВАЗа», обеспечившем непотопляемость этого предприятия, сохранившем работу миллионам людей в различных регионах страны, я могу сказать, что это были спецы, понимающие свое дело. Они, привыкшие воспитывать в рамках собственного предприятия квалифицированные кадры, сильно много сделали и для подготовки профессионалов у нас, поставщиков. Работа с руководителями, и больше, естественно, со спецами «АвтоВАЗа» стала для меня большой школой.

Естественно, они не были бессребрениками в этот период «первоначального скопления капитала», естественно, исходя из убеждений этики продвинутых стран, где уже устоялись общественная мораль и нравственность, некие стороны их личной деятельности можно было бы трактовать, как конфликтные с занимаемыми ими должностями. Но на фоне происходившей тогда в стране вакханалии в их поведении оказалось больше ответственности и муниципального подхода, чем в делах большинства муниципальных деятелей прошедшего и реального.

Непременно, слухи о личном обогащении вазовского управления никогда не вызывали симпатий коллектива завода, вот поэтому в общей массе люди с большущим одушевлением и надеждой восприняли уход старенькой команды и приход на «АвтоВАЗ» муниципального собственника в лице «Рособоронэкспорта».

Уверенные заявления, принципиальные планы, большой денежный потенциал, дружественные дела с президентом Путиным вскружили всем голову. Весь «АвтоВАЗ» застыл в ожидании чуда, способного разом решить все накопившиеся трудности.

Но заместо чуда начались чудеса!